光涧管理案例。适合经验不多的管理者,帮助你通过真实丰富的案例来积累体系化的管理方法。

年底到了,不知道大家有没有回头看看自己在工作上的时间都花在了哪里?

光涧和轻芒最近就要求管理团队做了个回顾,评估了各自「实际时间的投入」、「最重要的产出」和「最应该投入的地方」。不出意外的,这三者之间总是有偏差的。

我们建议所有人都要做这样的回顾,以帮助自己更好地进行工作的取舍。管理级别越高的人,越有必要做,因为管理级别越高的人在工作投入上发生的偏差,对于公司业务的影响越大。试想一个 CEO 如果因为大量一线的工作而挤占了做策略的时间,公司的整体步调就会因为这些一线的工作而被拖慢。

所以,作为管理者如何尽可能地做对取舍,让自己专注在管理者最重要的工作上,是我们时时要去反思和调整的。

今天想和大家分享一个早期创业公司 CEO 所经历的案例,希望借此给大家一些启发。

这是一个为地产客户提供线上和线下服务的公司,刚融完 B 轮不久,团队规模在 150 人左右。CEO 本身是产品经理的背景,没有管理经验。前期公司的主要精力在线上产品和线下服务的打磨上,业务的拓展主要依靠销售团队。

现在产品已经相对完善,而销售产生了明显的瓶颈。CEO 意识到需要通过市场营销的手段,把公司品牌塑造起来,并且能够更高效地获取更大规模的客户。这意味着,公司需要一个市场负责人。

CEO 对于招聘市场负责人没有经验,不确定什么时候能招到合适的人,同时也担心招到人之后需要很长的磨合期。考虑到业务不等人,CEO 决定把招聘先放一放,自己先把市场营销这件事情担起来,然后招了一个市场专员来配合自己做执行的工作。

最近,公司要开启促销活动。如果要把活动做好,需要认真地制定用户转化和沉淀的策略,设计活动机制。市场专员的能力不足以担当起这些工作,CEO 只能自己来。因为经验不足,他不得不花很多时间研究。可是,一旦把时间花在这里,其他的工作比如产品计划就会被耽误。

之前 CEO 也和市场专员沟通过多次,但进步太缓慢,他实在等不了,不如自己动手来得快。

这段时间里,他身兼 CEO、产品负责人、市场负责人数职,每天疲于为大大小小的事情拍板,觉得自己效率非常的低,团队又不给力,非常烦恼。

这个案例里的情况,在创业公司里十分普遍。我们自己也经常处于这样的困境。

因为创业公司会不断地产生新的事情,甚至是案例中的新的职能的事情。通常来说,这些事情会比较难,管理者得放一个很厉害的人去做。这时候就会有 3 个选择:第一是招人,第二是把现有团队里合适的人放过去,第三是自己上。

第一个选择的问题,就是案例中的 CEO 担心的,什么时候招到不确定,磨合也有风险,也就说有招人和管理人的成本投入。

第二个选择的问题,是原有的工作怎么办?如果保持原有工作的情况下加工作量的话,员工是不是吃得消。这些都是管理成本。

所以,很多时候管理者就做了第三个选择。这个选择的问题在上面的案例中已经非常清楚了。

哪个选择更好,不能一概而论。这里需要用到一个帮助我们做出取舍的方法——评估管理杠杆率。

管理者的每项工作都被认为是「管理活动」,包括自己动手做一线的工作。管理活动的投入产出比就是管理杠杆率。

如果我们像案例中的 CEO 一样发现自己成为了多项工作往前推进的瓶颈,或者面临一些新的工作时,一定要停下来,把自己的所有事情梳理一遍,评估一下它们的管理杠杆率。

任何时候我们都要选择管理杠杆率高的管理活动,这样我们才能真正履行好管理者的职责。

「光涧管理课」中有 2 个案例对管理者的职责做过专门的讨论,其中 1 个是管理者如何取舍自己的工作,另 1 个是讨论管理者的产出如何评估。

如果大家想看案例的解答,欢迎购买光涧实验室管理课

目录大纲

  • 案例背景故事
  • 第一课 | 管事的方法:管理杠杆
  • 第二课 | 管事的方法:管事和管人
  • 第三课 | 管事的方法:如何设定目标
  • 第四课 | 管事的方法:如何明确目标
  • 第五课 | 管事的方法:如何检查目标
  • 第六课 | 管人的方法:如何授权
  • 第七课 | 管人的方法:如何批评
  • 第八课 | 管人的方法:如何表扬
  • 第九课 | 管人的方法:如何辅导
  • 第十课 | 管人的方法:如何激励


光涧管理课,为经验不多的管理者,通过真实案例梳理体系化的管理方法,并提供在实际工作中立即可用的管理工具和技巧。

关于管理咨询和培训的具体服务形式和报价,欢迎联系光涧实验室的知识官「光百涧」。